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王丰:十亿经济体的企业成长之道
来源: | 作者:王丰 和君咨询董事长 | 发布时间: 2020-03-17 | 3874 次浏览 | 分享到:

大家好!感谢大家这么多年持续关注我每年讲的“大势观澜”,大家也经常和我交流未来的产经趋势,都很希望能够及时厘清未来的发展形势,一年一次的频率太低了。确实,当前形势变化很快,我一直在战略咨询工作的第一线,能够感受到各种客户的困惑和需求。所以,从2020年起,我想推出一个“大势观澜”的周课,一方面跟大家分享“大势观澜”背后的逻辑,从哪些视角去分析未来的形势;另一方面也跟大家及时分享我对当前形势的一些思考。


今天第一次周课,算是对整个大势观澜周课体系的介绍,也是我这次讲“大势观澜”的出发点,我取了一个题目:十亿经济体的企业成长之道。


这次课ppt的封面我引用了一张图片,英国经济史学家安格斯麦德逊写过一本书《世界经济千年史》,这张图片的数据主要来自于他对各国经济的历史研究,但这张图是摩根大通经济学家补充了当代经济数据加工而成。这张图反映了过去2000年世界各主要国家GDP占全球GDP总量的比例,从这张图可以看到,在西方工业革命之前,中国GDP占全球GDP的比重是相当高的,这基本上与中国人口在世界人口的比例差不多。但西方工业革命之后,先是荷兰,然后是西班牙、葡萄牙,最后是英美,一个个西方列强崛起。荷兰则是人类史上的第一个资本主义国家,当时英国与荷兰在制造业和贸易上进行竞争,但400多万人口的荷兰没能比过当时2000万人口的英国,由此英国吃进了大量的制造业利润,市场规模制约产业分工,分工创造边际效应从而提高生产效率。


因此在市场规模允许的范围内,人口基数越大分工越彻底生产效率就越高,成本就越低,工业就越发达。最后美国有上亿人口,作为一个更大市场范围的组织者,成为了当今世界的王者。


纵观人类2000年的经济发展史和“大历史观”,我有一个看法,中国在秦汉时期确立了中央集权的“郡县制”,实现了人口的稳定增长,在人类历史上第一个实现了在千万人口规模的有效组织;而工业革命之后,美国作为集大成者,在人类历史上第一次在亿级人口规模实现了有效组织;到今天,因为中国拥有14亿人口,在互联网等信息技术的支撑下,在人类历史上将实现了十亿人口级别经济体的有效组织,这必将诞生很多新的现象和商业逻辑。


我认为这是我们身处中国、身处这个时代,最大的一个背景条件,对这个问题的思考深度,决定了我们对未来方向的判断。当然,这也是我个人观点,我希望在这一年,和大家共同探讨这一问题。


另一方面,是企业的成长之道,我是做战略咨询的,和企业家讨论最多的就是企业如何做大做强,然而,企业的成长之道从什么视角去解读和观察呢?


从一个很有意思的小故事说起,这个故事来自我们战略学领域的大牛学者——明茨伯格,他写了一本书叫《战略历程》,对战略管理理论的十大流派进行了阐述和评论,是一个战略管理理论的集大成学者。他在书中写了一个往事,说他在1977年哈佛商学院MBA最后一轮考试中,有一道题问“本田公司该不该进入汽车产业?”


当时的本田公司是生产摩托车的,现在我们都知道本田公司进入汽车行业很成功。而在当时的考试中,“不应该进入”才是标准答案,而且这一道题基本等同于送分题,回答“应该进入“的都会不及格,理由是:


1)汽车市场已经趋于饱和;

2)在日本,美国和欧洲都有着非常强大的竞争对手;

3)本田几乎没有生产汽车的经验;

4)本田没有汽车分销系统。


我们现在知道事实是2018年本田公司世界500强排名第30,汽车产业全球排名第7,全球最畅销的十款车型,本田独占两席。说明本田公司进入汽车产业很成功。那么,这道题的解答错在哪里呢?


标准答案说市场已经趋于饱和,但事实是当时石油危机催生小型车的需求、与此同时亚洲四小龙的东南亚等新兴市场开始崛起。标准答案说在日本,美国和欧洲都有强大的竞争对手,事实是美欧厂商生产的都是大排量豪华车,在小排量经济型汽车的生产并没有显著竞争优势。另外,说本田几乎没有生产汽车的经验和没有汽车分销系统。事实是本田有强大的生产摩托车的经验,在发动机技术方面有长期积累和独特竞争优势,发动机技术是制造汽车的核心能力。本田在欧美都有摩托车生产基地和分销系统,可以拓展至汽车领域。


所以,这道题对本田公司战略分析的角度没有错,需要从市场、能力、竞争三个视角去分析企业的下一步战略,错在认知停留在只是对现状的分析,而没有基于未来动态变化的趋势进行认知。


我做了这么多年的战略咨询,我认为不管是从战略理论上,还是商业实践上,市场、能力、竞争这三个维度是最重要也是最基本的,所以如何观察和思考企业的成长之道,就是从这三个视角去剖析,把握其中的规律和趋势。结合“十亿经济体”这个大的时代背景,我就把这一年大势观澜的每周分享的主题定为“十亿经济体的企业成长之道”,让我们一起研判一下未来的发展趋势。


我从2010年正式开始讲大势观澜,至今也十年了,每年都讲三个主题词,如果你每年都听过我讲的大势观澜,仔细去分析这些主题词,背后大多遵循这三个视角:


第一个主题词往往讲市场的状况和趋势;

第二主题更多谈的是当下的竞争;

第三个主题往往讲的是能力构建。


今天算是剧透了大势观澜主题词选择背后的逻辑。大家如果这一年把我讲的课全部坚持听下来,说不定你也可以开讲每年的大势观澜了。通过这十年大势观澜这一主题的演讲,我总体有一个判断:中国经济发展是有清晰脉络的,到一定时间点一定会出现什么样的事件在一定程度上是可以预判的,太阳底下没有什么新鲜事,只要你愿意持续观察和积累,就能把握其中的趋势变化。展望未来,我对中国经济充满信心。


今年的大势观澜敬请期待,希望对大家厘清形势有所帮助,但实事求是说,今年这个主题很难讲,变数太多了很多话不能讲。正好今年开始大势观澜的周分享,我想很多观点和趋势判断可以在这个平台和大家分享。


那对于当下的中国经济,我们从中该如何建立认知呢?我认为要把对未来趋势的认知分为两部分:一部分是我们有所认知并有规律可循;另一部分是我们认知未明甚至几无认知的。


对于第一部分首先是经济发展阶段,当前中国经济正在经历从”量”到”质”的阶段,高质量发展不是政策主张而是经济发展阶段的历史必然,尤其是发达国家之前已经经历了这一阶段,所以有很多规律性总结,我们需要学习认知。


其次是人口问题,当前中国正转向少子化与老龄化的阶段,好几年前的大势观澜我就指出中国已经开始面临严重的人口问题,而这种趋势一旦形成是很难逆转的,你可以搞计划生育,但不能搞批量生孩子,除非我们建立新的伦理准则。日本是少子化与老龄化的典型国家,它的很多经验和规律是值得我们学习和借鉴的。


再次是供给侧改革与消费升级,这是反映产业的供给端和需求端的趋势,过去几年钢铁、水泥行业的发展现实充分体现了供给侧改革的规律,而茅台、网红等一系列现象也充分反映当前的消费动向,这都有很多规律可循。


最后,我们当前面临经济周期与危机、全球治理体系的冲突,这是这几年因为内外部环境的变化而一下子摆在大家面前的,周金涛周天王对经济周期的论述,刘鹤副总理对经济危机的研究论述都被经常在朋友圈转发,这里头确实有大量的真知灼见,值得我们思考和学习。而全球治理体系的冲突,最有影响力的代表是亨廷顿关于“文明的冲突”的论述,他认为当前世界格局和矛盾是文明之间的冲突,典型代表是伊斯兰文明与基督教文明之间的冲突,当前美伊冲突就体现了这一点。中美之间的矛盾完全可能因为美伊冲突而发生变化。


对于当下时局,对于以上几点的认知是十分重要且必要的,总体说来,这些方面都有很多研究,大量的研究报告对此有很多论述,我们需要的是,删繁就简,把握其中最本质的规律。通过这一年的周分享,我希望能够跟大家分享我的观察以及背后的分析逻辑。


另一方面,我们认知未明甚至几无认知的领域还非常多。首先是十亿经济体的潜力和影响,最近一个例子就是特斯拉到上海设立工厂,这件事刚开始启动时并不被大多数人看好,当时特斯拉是一个濒临破产的公司,很多人甚至认为特斯拉是第二个乐视。一年多时间过去了,特斯拉的上海工厂顺利投产,特斯拉的命运发生了逆转,过去半年特斯拉的股票从170多美金涨到了500多美金,市值等于通用汽车和福特汽车之和。这说明什么,中国市场和中国制造的巨大潜力和影响力,对这一问题我们有感觉,但是我们是缺乏系统认知的,或者说“十亿经济体”未来会创造哪些奇迹和意外,我们还缺乏足够的想象力。


与”十亿经济体“相关的就是信息霸权和治理,市场的本质是信息的交换和消费,十亿经济体将产生巨量的信息和商业场景,而这些信息有可能被少数企业所垄断,因为信息的边际成本是很低的,但边际效用有可能是递增的,信息集聚的门槛会越来越高,因而信息会越来越集中于少数企业,这将对整个社会和商业产生深刻影响,这就好比拿大刀长矛的与拿核武器的之间的竞争。


当前人工智能发展很快,人工智能对整个社会和商业究竟意味着什么,现在还很不清楚,只是憋着一股劲埋头发展,我相信未来对人类社会一定会产生深刻变化,包括“人机依恋”的现象,未来人与人的情感链接可能越来越淡漠,但人与机器的情感链接会越来越紧密,未来真人演电影可能都卖不出好票房没人看,而一大堆“虚拟人物“会大行其道,大家会为一些“卡通人物”而买单,二次元经济有非常广阔的前景。这必然对我们的商业世界产生一系列的影响。


与之相应地,我认为精神赛道是值得关注,这包括教育、宗教、抑郁、成瘾性等等方面。随着科技的进步,人类在物质生活上实现了大跃进,2020年是中国整体脱贫的年份,人类数千年在解决温饱问题上的斗争有可能得到彻底解决,那随之而生的就是精神上的问题,精神赛道上的规律和认知是什么,我觉得我们很快就要面对。


最后,这一两年,我接触了不少量子科技领域的事物,当然这其中有真有假,就像量子物理对经典物理的颠覆一样,量子科技对整个人类科技都可能产生颠覆性影响。现在,各国明面上在量子计算机等领域进行角力,实际上还有很多其他领域。而量子科技什么时候进入我们日常生活,这个并不清楚,但我相信一定会给我们的认知带来重大变化。所以,通过我列的以上几点,就会发现我们还有很多亟需建立新的认知的领域,而这些领域不容忽视,不会因为你没有认知它而不存在,而恰恰可能是因为我们现在缺乏认知,在未来将对我们产生重大的影响。


由此可见,怎么看待当下的中国经济?我想就可以用这一段话来做总结:在已建立的认知上,当前中国经济正处于“换轨”的节点;在未明的认知上,中国经济在“野蛮生长”;两者共振,这是一个格局大转换的时点,很多过去的王者将被时势抛弃,又有许多新的王者诞生,中国经济依然精彩万分!所以,我就想通过这一年的每周分享,和大家共同探讨这些认知问题,对于已有的认知,我们更清晰地把握本质,并做出趋势判断;对于未明的认知,我们找到一些线索,争取洞见未来。


为了更好地厘清并系统建立这些认知,我就基于前述的企业成长之道的三个视角,分别从市场、能力和竞争规划了这一年分享的主题。首先,是关于市场的认知方面,遵循我们通常做的市场分析框架,从规模、结构、阶段、组织、周期五个维度进行观察和分析,对于每个维度我又凭经验各选取了两个主题进行分享:规模包括人口和需求;结构包括地域和文化;阶段包括演进和创新;组织包括形态和政策;周期包括时间和更替。每个小主题就是一次周分享的内容。对市场的分析和研判,市场上各类研究机构都给出大量的报告和观点,我会基于我的视角和直觉给出我对这些主题最本质的解读,但我更想跟大家探讨的是我所说的“十亿经济体“这一大背景下,一些市场规律会不会与过去发达国家的市场规律和经验有所不同,或者换一个视角,十亿经济体会开创哪些新鲜事。我觉得对这一问题的思考会帮助我们更好地理解未来趋势。


其次,是关于能力的认知方面。什么是核心能力?我经常被企业家问这一问题。确实,企业的方方面面都可以说是能力,只要企业发展不顺了经常就会说某某方面能力不行。如果你去观察同一行业的不同企业,经营业绩好的企业它们的能力可能差别很大。所以,我认为能力是相对的,不是绝对的,是跟企业的定位有重大关系的。什么样的企业定位,决定了企业该建设何种能力,能力本身也是一个定位问题。总体上说来,我认为有五种定位,分别是最佳产品、低成本、最优供应链、知识产权与生态系统。这有点类似波特在《竞争战略》一书所说的战略选择定位。同样,对于每一个能力定位选择,我都选取了两个小主题。最佳产品包括性价比和品牌;低成本包括规模和管理;最优供应链包括布局和效率;知识产权包括技术和涌现;生态系统包括平台和虚拟化。我希望通过对这些小主题的分析,对企业的能力建设提供指引,这是一个选择问题,而不是求多求全。企业家都很好学,到处听课,但不同课程可能讲得完全是不同的企业能力建设,从学习的角度讲都没有错,但都拿到企业内部去运用那肯定是错的。我们经常看到这样的现象,企业管理团队越出去学习,学回来企业内部管理越混乱。学习是有很多前提的,在学习借鉴之前,我们需要先把很多前提搞清楚,而关于能力的认知就是想厘清这些前提。


最后,是关于竞争的认知方面。就像“既生瑜,何生亮“所表达的,国家、企业组织和个人都不是独立生存的,都面临着同一领域的竞争者。物竞天择是一个自然法则,对未来的思考我们不得不探讨一些关于竞争的话题。孙子兵法实际上就是对竞争法则最好的总结,其原理亘古不变。站在企业的视角,我也选取了五个竞争维度,分别是资源占据、掠夺进攻、积极防御、制衡天下和愿力人生。同样对于每个竞争维度,我选取了两个小主题,资源占据包括稀缺和替代;掠夺进攻包括并购和封杀;积极防御包括聚焦和报复;制衡天下包括共生和联盟;愿力人生价值观和道场。对于竞争的理解是很个性也是众说纷纭,我想通过一些案例现象的剖析,共同探讨企业的竞争之道,不一定具备普遍意义,但可以提供一些商业样本供大家思考借鉴。


以上就是我对这一年关于“十亿经济体的企业成长之道“整个分享主题的系统规划,一共三大视角,15个主题,30次内容分享。可能整个主题的逻辑并不是那么严谨,就象大势观澜的主题词一样,我只是想给大家传递一些我的观察和感受:面向未来,什么是需要重点思考的。从我多年的科班战略管理理论学习到战略咨询实践,我认为战略设计离不开这三个核心:市场、能力、竞争。对三个要素的分析判断是战略决策的前提,仁者见仁,智者见智,没有对错,但是有高下之分。厘清各种趋势并做出选择,最重要的就是尊重这三个要素的核心规律。


我常说,一个好的战略就是市场、能力和竞争的同频共振,但在现实中同时实现市场、能力、竞争三者的共振是很难的,企业都难以一蹴而就,一定要基于情景抓住这三者其中的重点,分步骤推进。我经常参加各种公司战略的研讨,往往就出现这样的现象:当你基于市场机会提出战略设计时,就会有人用能力的观点来反驳你;当你基于能力的观点提出战略设计时,就会有人用市场的观点来反驳你;竞争也是如此。我最害怕开这种战略研讨会,看起来整个研讨会讨论很激烈很热闹,但几乎难以达成什么战略共识,大家对公司战略的理解根本不在一个频道上。这也就是很多公司战略研讨常常议而不决的原因,大家总想找到这三者同时匹配的战略,而在现实中是很难存在的。我认为在企业发展的某一阶段,能在某一个方面找到方向实现突破,反而是一个好的战略设计,说明公司战略制定经过认真思考,并进行了重要性排序,这样战略才有可能落地。我现在去一些公司进行战略交流,如果发现对方战略部门拿出来的战略规划思考的很全面,方方面面都有,面面俱到,反而我会觉得这个公司没有战略,因为这种战略实际上几乎是不可能落地的。


我们不能以静态分析地眼光来看待企业的战略,一定要以动态发展的眼光来看待企业的战略。市场、能力和竞争这三者都很重要,但对企业某一发展阶段来说,要抓重点,实现单点突破后更容易带动整体企业向前进。但从长远的视角来看,有志于成为一个产业领袖级的公司,在这三方面都必须发力,都必须走“做大市场、做强能力和做深竞争”之路,永无止境!


为什么这么说呢?


我们和君的战略团队研发了一个千亿市值企业模型,我们叫PMI模型。因为很多企业家跟我们沟通,想做千亿市值企业。那我们就研究一下现有的千亿市值企业具备什么样的特征。我们就是从市场、能力和竞争三个维度对千亿市值企业做出分析,总结了如下一些特征。


首先,从市场角度看,千亿市值企业所处的行业规模要足够大,至少5000亿以上;行业利基也要足够肥,毛利至少20%;同时行业随着规模化发展存在进一步集中的趋势,在细分领域前五企业的集中度要能超过50%,占据半壁江山。


其次,从能力角度看,千亿市值企业要具备核心技术,未来具备世界领先的技术创新引领行业发展;通常情况下企业都是产业链的主导者或产业链稀缺资源的高效整合者;在当前信息经济的大背景下,企业具备“互联网+”的能力,能够创新性利用消费互联网、产业互联网的技术与模式引领行业发展。


最后,从竞争地位角度看,千亿市值企业通常情况要具备超过100亿的收入,是营业收入超过百亿的行业龙头且发展前景巨大;要有“20亿+”利润,拥有稳定且持续增长的20亿以上净利润;同时要拥有“1亿+”的品牌,拥有全国甚至全球知名的品牌,这一定程度上代表了流量。这个模型可以很好地帮助一些有志于打造千亿市值企业的企业家建立一个简单清晰的认知,找到自身企业需要努力的方向。但这个模型也不是绝对的,只是说明了从市场、能力和竞争三个维度建立认知的重要性,在实践中要灵活运用,很多标准是可以调整的,但这个战略分析的逻辑是不变的。


最后,顺着千亿市值企业这个话题,我谈谈我最近的观察,未来的千亿市值公司应该具备哪些核心要素。我认为有四点很重要。


首先是数字化和人工智能。我有一个趋势判断,未来中国500强乃至世界500强一半的企业都是以软件平台为核心的企业。随着芯片和集成电路的进一步效率升级,智能终端必将遍及社会各个角落,而如何运营这些智能终端的“源代码“公司就变得至关重要,未来整个社会运营90%的“源代码”可能就由一两百家公司提供,这些企业都将是巨无霸企业。现在很多企业都在规划数字化转型,往往还由IT部门来主导,我认为这个安排方向就错了,企业的数字化转型根本不是对公司传统业务的数字化或者IT升级,而是布局全新的数字经济赛道,把数字经济作为一个市场对象,用产业投资的思维去做才有可能实现企业的数字化转型,这里的市场机会是巨大的,否则就是南辕北辙,投入巨大收效甚微,企业内部矛盾更加突出。企业的数字化和人工智能是一个战略问题,值得董事长亲自来抓。


其次,是流量。为什么会出现李佳琦、李子柒等网红?为什么会出现至今没赚钱但市值数百亿的瑞幸咖啡?为什么中国股市慢牛很少,机会出现都是一阵爆炒?深圳的房价已全国第一,但涨速仍然能继续?……我想这些现象背后都离不开“十亿”量级的市场模式的崛起是这个大时代的宏大背景,对这个问题的思考是值得深入的。就像有的企业家跟我交流很困惑,他做的企业每年都能持续稳定挣钱但企业并不值钱估值不高,而他瞧不起的一些企业整天“瞎折腾”还赔钱但企业很值钱估值很高。这背后的因素就是“流量”,企业家你要问的问题是:你企业的流量是一天天变大了,还是一天天萎缩了。


再次,是价值创造。价值是一个比较模糊的概念,但随着技术的进步,很多原来模糊的领域都可以通过技术手段进行定义和量化。打个比方,技术是什么?就像我们量东西的尺子,尺子本身没有价值,他服务于测量东西这一价值,技术进步带来尺子越来越精准,同样导致价值标准也越来越精准。所以,科技带来的效率标准是绝对的,“性价比”的价值标准会更加精准更加突出,所有企业都将被放在更精准更宏大的“尺子”上衡量,这就导致全社会企业之间的竞争乃至全球的竞争,企业必须深刻理解“性价比”这一技术效率标准。


最后,是学习型组织。对绝大多数企业,前面三点实际上已是全新的挑战,不提升整个组织的自我学习和自我超越的能力,必将被时势所淘汰。就像我前述的关于“精神赛道”的认知,随着物质水平的提升,“人”的内在需求将日益凸显,人的“精神健康”成为关键。一个组织体系内部的“精神健康”问题会越来越凸显,如果没有有效的机制去平衡它,过去强大的组织走向未来也可能瞬间垮塌。所以,建设一个学习型组织,保持组织的健康度必然会成为产业领袖级企业的核心要素。数字化和人工智能、流量、价值创造与学习型组织,我认为是当前企业成为产业王者的核心要素。


在这一年的每周分享中,我会时刻和大家分享我最新的战略观察。总体的讲述风格也会延续我讲大势观澜的风格,基于这30个小主题跟大家分享一些数据和事实,提出我观察和分析的逻辑,然后对未来趋势做出一些判断。所以,总体风格也是比较“个性化”的,纯属我的个人观察和观点,不一定有非常详实的数据和严谨的逻辑,但一定是积累沉淀的战略感知和最新的商业洞察。如果你坚持完整听下来,我相信有一天我们可以一起开个“大势观澜”的主题论坛,你也可以发表你的“大势观澜”。


欢迎大家文末留言互动,可以提交你关心的问题,我会尽量给予解答和回复;也欢迎发表与我相悖的观点,或者提供一些完全不同的数据和事实,兼听则明,这样我们才能更好地把握规律和洞察先机。这一年,除了我讲大势观澜30讲,还请我的大学同学和多年的搭档徐玮博士讲述科技创新20讲,他对科技创新的理解和洞察比我高出好几个量级,同时他现在也在为无锡、郑州、淄博等政府做产业规划,对产业创新和升级很有心得,我相信他的分享一定会给大家很多全新的认知冲击。


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