手机网投排行和君集团2019新春年会第一天,咨询人为您呈现我们观察到的商业/管理变革及机遇,精彩摘编如下——

 

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《我观察到的人力资源咨询变化》

分享人:汪金跃 和君咨询高级合伙人


以浙江为区域核心,以我们团队接触的客户及实施的项目为基本研究样本,企业人力资源问题总体变化是:


一、企业人力资源基础体系建设问题

问题背景:

  • 传统中小国企转型或者大国企的子孙公司。

  • 从小企业快速发展成中型企业(员工规模300人左右)。

  • 业务与组织发展快速,人力资源管理明显滞后,包括很多大型企业。

需求内容:

  • 人力规划、岗位职级、薪酬绩效、培训发展、招聘配置等。

解决策略:

  • 形成标准化(思考逻辑、人员配置、输出成果、辅导培训内容等)。

  • 创新作业方式,赋能客户(各类培训、行动学习等)。


二、企业人才管理问题

问题背景:

  • 从人才传统激励转变为人才激活导向。

  • 从外部引才转为内部人才供应链打造。

  • 组织或业务效能整合下的人才普查与精准配置。

需求内容:

  • 岗位任职资格体系、胜任力建模、人才规划、人才盘点与配置、人才管理与发展体系、内部合伙人机制、下属企业经营班子激励考核、关键人才多元激励体系等。

解决策略:

  • 基于问题,抓主要矛盾,强化方案针对性,发育客户能力。

  • 对“人”有敬畏心,理解人性,积累对人的判断力和优化调整经验。


三、特定行业的人力资源管理问题

问题背景:

  • 具有较强行业属性,如房产、汽车、互联网、食品餐饮等。

需求内容:

  • 行业化的整体人力资源体系、房产各类人才激励机制、区域化人力资源管理模式(大区人力中心、HRBP、区域人才流动)等。

解决策略:

  • 深刻理解战略与业务要求。

  • 深刻理解组织特性及模式 。

  • 标杆跟踪研究+内外部行业专家积累+细致及个性化的方案设计。

 

四、特定问题(减员增效、定向人事调整等)

问题背景:

  • 与同行比,人均产值低下。

  • 明显的人浮于事,员工工作不饱和等。

  • 效益增长不明显,人工成本增长明显。

需求内容:

  • 组织调整、人员定岗定编、人才标准、内部竞聘、合伙人机制、降本增效激励考核、不同类型员工的淘汰退出等。

解决策略:

  • 对组织与人力资源管理的系统理解,找准突破口与策略,发动群众。

  • 组织与人力资源一体化方案设计及顾问实操经验。

  • 找试点,建标杆,重引导,分步推进。

 

五、集团化人力资源管理

问题背景:

  • 人力资源管理从粗放到精细(重点转移、顶层设计、个性深化)。

  • 人才流动及代际更替。

  • 组织知识传承与员工发展。

需求内容:

  • 人力资源管控模式及权责流程、HR三支柱、干部管理、人员定编与工资总额管理、各级人才多元化激励考核、企业大学等。

解决策略:

  • 系统思考,寻找撬动点。

  • 顶层思考与设计:明导向与原则、优功能与权责、抓干部与激励等。

  • 标杆研究+人力资源产品组合应用与创新,逐渐演化成集团化人力资源服务产品体系(管理纲要、三支柱、干部管理、企业大学等)。

 

总结:人力资源管理本质就是:如何激发人才活力,有效驱动业务发展。抛弃修辞,做好基础体系打造是关键,进而升级迭代。人力资源管理是企业战略与组织体系落地的撬动点,所有的升级变革一定从”人“上着手,只是不同阶段人力资源侧重点不一样,人力资源体系的建设是要随着组织发展的脚步声的。人力资源咨询的方法论没有太多的本质创新,关键是问题导向,是否对企业的管理有系统理解、是否”能高能低“、是否能解决实际问题。

 

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《我观察到的国企咨询变化》

分享人:吕晓晖 和君国有资本与国企改革研究中心主任

 

老命题新思考:新常态下的战略思考维度升级——懂企业、懂产业、还要懂改革

 

对于广大国有企业

  • 各层级战略定位不明确、产业布局方向不清晰、自我造血功能不足、管控运营百废待兴等几乎成为国企“通病”;

  • 有基础、有资产、有资源、有经验、有能力、有平台、有理想,又几乎成了咨询师看待一家国企优势的模块化认知;

  • 立足自身看现状和问题、立足区域经济发展找产业机遇、立足产业规律探讨发展模式与路径、立足国企改革大背景看国有资本管理的探索,等“X个立足于”,成了战略影响要素的标准思考维度;

  • 而明定位、聚资源、优布局(调结构)、创价值、强能力、抢速度,成为当前一轮国有大企业战略思路的标准范式;

  • 终究:出路还是在市场,推动还需靠改革。

 

咨询工作视角下,改革大潮中无数国有企业的缩影或典型——老标签新内容:+懂改革、懂政策、懂创新

 

  • 换个视角来看,那些“老命题新思考”与“老工具新应用”,又都是“老标签新内容”:新结构下国企经营的丰富内涵,要求我们懂改革、懂政策、还要懂创新;

  • 社会的进步,往往是面临重大的压力倒逼的,压力越大,突破的动力越大;

  • 大家都知道,企业向高质量发展已没有太多地选择空间,只能沉下心脚踏实地地走科学的管理之路,肯定是要付出辛苦努力的;

  • 企业需要活力,改革推动实现。

 

对于我们咨询师来说:

  • 我们面对的是更综合的工作情境:传统需求的新供给、传统知识的新应用、改革背景的新需求;

  • 和君的语言体系概念中,“经济时差”下的知识落差依然存在,而融入语境更显重要;

  • 知识还是那些知识,面对应用场景,对其背景变化的识别与更灵活的应用显然成为关键成功要素;

  • 原来需要懂产业、懂战略、懂管理,现在需要懂改革、懂政策,未来,更需要懂创新;

  • 对于国企是,对于我们咨询师更是。

 

国企到底发生了什么?在改革试点实践中,我们以咨询语言理解和表达:即在改体制、改机制、改模式三方面下功夫,着重实现五个方面的突破。

 

改革“如何改”:通过对国企改革政策持续、深入地研究与跟踪,可以体会到国家战略的全面、系统、深刻。

 

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《“文化传承与商业创新”——政府茶文旅“品牌与战略”咨询案例》

分享人:蒋同 和君咨询合伙人

 

我的认识:

  • 产品价值与商业运作高度相关。

  • 让文化传承的手段就是商业创新,满足市场需求(皮影、秦腔、黄梅戏、昆曲、同仁堂、王老吉、云南白药、片仔癀),否则就是博物馆文化、古董文化。丝绸之路实际上是商贸之路。

  • 随着中国经济的崛起,政治影响力和文化软实力的也必将崛起,很多蕴含中国文化的产品,商业运作得法,会变得更有价值,会推广到世界各个角落(特别是伴随着中国人工智能的发展):1、茶、中药材、食品等; 2、文化遗产、手艺、工艺品、饮食等; 3、景区、历史遗存、山川河湖等;4、书籍、人物、思想观念等。


我的方法:


 

  • 创造价值并掌控认知,成为“独一无二”,是商业的终极任务。

  • 商业运作:表面是广告和品牌传播,深层次是战略和文化,关键是企业家精神和能力。

  • 中国经济的持续发展,县域经济是主要的推动力。 尤其在精准扶贫、乡村振兴国策背景下,使本地区的产业在竞争中脱颖而出,取得商业规模,造福一方人民,是300多个地级市/2856个县政府必须思考和解决的命题。

  • 产业发展就是找到自己独一无二的价值,抓住主动权,组织资源,在市场竞争中胜出。

 

我的实践:

 

效果如下:

 

效果:没有茶园的泾阳茯茶创造茶界奇迹

 

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《激荡营销四十年》

分享人:高春利 和君咨询业务合伙人


第一阶段:启蒙阶段(1978-1988)

 

消费者需求分析

十年平均恩格尔系数大约为60。这是一个典型的饥饿时代,消费者消费心理处于茫然状态,呈现典型“混沌心智模式”,模仿跟随是主要特征,这是六零后的天堂,那个时候他们大约20-30岁。消费由口(食品饮料)到脸(化妆品),再到家居(家电),典型的马斯洛需求理论。

 

78-88年营销特点分析:混乱中的摸索

中国企业尚未明白什么是营销,也不知道什么营销理论,一切都在探索,所有的营销其实就是一件事,把产品卖出去。在这个饥饿时代,从消费者和企业都是为了活下去!整个市场呈原生态的混沌状态,供需双方矛盾极为突出,而营销的招式更多体现在原始的策略上。营销战特点是混战,乱战!消费者购买方式方面,计划经济时代后的凭票购买消费为主,供销社是主要的物资流通购买渠道。厂家营销方式方面:卖不出去。营销理论碎片化,点子策划,属于脑袋活,看的远,胆子大,有主意的聪明人的时代。

 

启蒙时代营销关键词:78-88年---饥饿供需,点子为王。物资匮乏时代的买不到和卖不出的矛盾,营销模式整体无体系,呈典型的碎片化的信息不对称状态,只要一个点子就能打穿供需价值链,从而拯救一个企业,成就时代王者。孤独和贫困使我们没有选择,消费主要满足的是吃得饱的问题,供应远远小于需求。但受制于营销价值链不通畅,形成事实上的产销不协同。典型代表任务:何阳,江湖人称点子大王

 

和美国营销理论对比

  • 88年底GDP总量为3123,美国为52526,差距为16。8倍。

  • 时代消费者典型特征:反叛精神的兴起、嬉皮士、自由性爱、伍德斯托克音乐节

  • 美国对营销界的理论贡献:4P营销观点——麦卡锡;“USP”观点——瑞夫斯;品牌形象至上——大卫奥格威。

 

第二阶段:破冰阶段(1989-1998)

 

营销要素分析

  • 需求:产品稀缺,但要便宜,这是导致价格战的基石。

  • 品牌:尚未建立起品牌忠诚度,单纯的爱国情结导致当时“国货当自强”--长虹崛起

  • 产品:有总比没有强,质量差点没什么问题,但一定要服务好—海尔的服务感动中国人

  • 渠道:一二线大批发模式是重点,“总代+省代” 模式横扫市场

  • 促销:价格战的买赠行为成为时代重点,导致窜货行为出现

  • 广告:电视的普及和视频内容的丰富形成巨大的虹吸现象,形成“广告一响,黄金万两”

  • 组织:英雄主义打天下的时代,崇尚的是老板和个人英雄主义,尚未组织雏形

 

时代的营销观点:

  • 品牌就是打广告,影响至今;

  • 营销就是销售,缺乏营这个环节;

  • 营销策略比较单薄,中国诞生大量的广告策划公司;

  • 企业整体尚未形成营销组织,营销职能尚未发挥作用,营销主要讲的就是销售;

  • 营销策略的惯用手法为价格战,这充分中国营销思想极度贫乏,竞争的加剧,大部分企业想的是通过价格战清扫市场,自己独大,忽视利润和研发投入,这为后期竞争无力埋下祸根。这也是中国绝大多数企业的通病和劣根性;

  • 基于中国本土竞争思维的营销新模式(土鳖模式)的萌芽开始出现。

 

1989-1998年:破冰时代,广告为王。营销战略竞争模式上建立在产能规划化基础上的价格战,试图通过价格战打残对手,将对手扫除历史的舞台,独霸天下。营销战即为广告战,高举高打,这十年是央视最为红火的十年,营销打法比较简单粗暴,极其野蛮。此阶段国内典型代表人物:叶茂中---《广告人手记》

 

和美国70-80年代营销理论思辨

  • 美国状况:营销核心关键问题是怎么把产品卖出去?

  • 美国营销理论思想:1970年定位学说——里斯&特劳特、1980年《营销管理》——科特勒。

 

第三阶段:崛起阶段(1999-2008)

 

技术进步,互联网的兴起,依靠脚踏实地,精耕细作的时代。

 

  • 消费者变得越来越谨慎,怕上当和怕后悔心理越来越严重。

  • 品牌和口碑变得日趋重要,一二线的品牌购买率和三四线市场的托关系找熟人销售模式成为销售的关键节点。

  • 竞争日趋剧烈,以渠道和核心的打法受到企业家重视,这个阶段发展最好的企业大都归功于渠道快速扩张和稳定发展。

  • 营销竞争由“高举高打” 日益重视”技战术法” 的细腻操作。

  • 营销组织和管理成为营销体系建设的重要内容。

  • 品牌理论终于被重视,定位学派,品牌形象至上学派,USP观点,整合营销理论,营销管理学在中国大地遍地开花。其中本土的路长全老师的切割理论、叶茂中的冲突观点最具有代表性。

  • 中国本土最有生命力的营销理论思想体系终于诞生并得到有效验证,以和君创业四君子之一包政教授的“深度分销”思想大放异彩。

 

1999-2008年:崛起时代,渠道为王。

过度的广告战打醒了中国企业家,这十年企业家非常清醒,在营销方面放弃幻想,脚踏实地,主要围绕渠道展开系列营销动作,“抢占渠道,致胜终端”是主旋律,得渠道者得天下,从珠三角和长三角民营企业快速发展验证了这个判断 。中国营销走出了一条和国外不太一样的营销模式:包政包老师提出“以渠道为核心重构营销价值链”,俗称:1P+3P的深度营销思想。国内营销思想代表之二:路长全老师的《切割营销》。

 

美国营销理论的思辨(89-2008年,4P->4C->4R的突变)

92年克林顿上台,开启新经济模式,以IT和互联网为代表的新经济引领全球经济发展。

 

第四阶段:创新阶段(2009-2018)

 

2009-2018:没有路,那就闯出一条路来,与其等死不如拼死一搏,说不定杀出一条血路。

 

  • 品牌:品牌影响力在削弱,新品牌层出不穷,日新月异

  • 产品:各种概念新产品层出不穷,三个月一波

  • 渠道:电商崛起意味渠道向消费者又前进了一步

  • 价格:价格透明化导致“超值性价比” 成为主流(名创优品)

  • 促销:天天促销,天天过节,只不过由线下搬到了线上,历史重现

  • 推广:口碑营销,圈子营销

  • 广告:线上短视频、音频、自媒体盛行

  • 服务:懒人经济的时代来临

 

美国营销理论和思想思辨:体验营销——由施密特教授在2004年前后提出该观点。

 

当前营销困境和现状的七点痛

  1. 客户越来越难缠,需求越来越个性化,企业为客户付出的销售成本越来越高;

  2. 竞争对手贴身 “抢逼围”,竞争无处不在,一场活动做下来杀敌一千自伤八百成了新常态;

  3. 互联网新商业模式层出不穷,通过弯道超车和垂直打击严重削弱和蚕食传统产业的固有利润;

  4. 新业务增长乏力,老业务尾大不调,典型代表电商和传统渠道间冲突加剧。

  5. 传统营销完全失效:直销、分销、渠道等分类边界逐渐混淆并融合的态势

  6. 团队管理陷入窘迫,团队成员纪律松散,行为无效,效率低下,组织天天抓执行力,但人员流失率居高不下。不愿干和干不好,图唤奈何?

  7. 传统营销组织失效:面临前所未有的变化和动荡,如何构建起有效的组织形态显得尤为迫切。由雇佣制模式向自我雇佣模式转变。

 

移动互联后使得弯道超车、打劫等现象的出现使得中国的市场重现“大航海时代”的态势。外部营销和内部营销均出现大的动荡和需求。营销混沌现象开始出现,这意味着创新时代的来临。

 

纵观营销四十年,营销“点子-广告-渠道-电商”的逐渐演变过程,其背后代表的逻辑和体系如下:

  • 企业品牌和消费者的距离越来越近了

  • 营销的关注点由卖货->品牌->通路->服务->文化品牌精神演变

  • 科技力量和技术的进步是推动营销变革的核心内因

  • 人性是没有变的,变得是营销的手段和方法,所以互联网时代不可怕,怕的是思想的落伍

  • 中国营销活动和理论发展速度越来越快,过去三十年是追赶的,后期的十年是创新,未来的十年一定是领先全球!

  • 中国文化越来越重,中国元素的品牌将越来越成为时尚和潮流

 

未来十年营销预测:未来营销看中国。

  1. 品牌影响将越来越衰弱;

  2. 传统意义上产品边界将被重构;

  3. 传统广告公司都将死亡;

  4. 传统的渠道代理商都将死亡;

  5. 基于消费者精准需求和精准配送将成为主流销售模式;

  6. 基于消费者个性化需求的按需定制-按需生产-按需供应-按需服务的流程链条,将持续倒逼价值链重构和彻底洗牌;

  7. 数字化营销成为新营销的灵魂,所见即所得,所想即现实(VR)。

 

5

《集团型企业组织管控的趋势观察》

分享人:王绍凯 和君战略与集团管控研究中心主任

 

一、我在研究“集团管控”问题时通常依循的几个视角

1、价值视角

2、系统视角

3、生命视角

4、变革力视角:竞争驱动、企业家的使命与宏愿、政策驱动、时代驱动、人口代际驱动……

5、经济学视角:企业集团本质上是一种“经济体”。我给出“集团经济”下了个定义:集团经济是指主导企业(母公司)在其综合控制力范围内(不局限在股权范畴),通过一套独特的价值哲学、理念、模式和逻辑,主动构建的与其目标生产力水平相适应的生产关系及生产活动的总和。集团经济的实现方式和目的:通过整体“一致性”原则,多维度地设计结构与关系、大规模地组织人力与物力、大范围地调动资源、高效率地实现协同,实现该集团最大效能的价值创造与转化效能,并最终客观上塑造出高于外部市场资源配置效率的内部多层次组织效率,推动集团“权利”边界的不断扩张。

 

我们重点从这两个视角出发看一看集团型公司组织管控的演进趋势。

 

二、从“变革力视角”看集团管控的演化趋势

 


哪些变量将在未来深刻影响(集团)组织管控的演化?

本轮国资国企改革力求打碎完善中国特色社会主义市场经济模式的最后一块坚冰。

 

三、从“经济学视角”看集团管控的演化趋势

 

集团公司更应被视为“经济体”而不只是“组织体”。

 

当代企业集团规模越来越巨大、经营范围越来越广、经营维度越来越多元、集团经营模式越发多样……

 

在这种时代特征下,再仅仅将企业集团理解为一个“组织体”很显然已无法解释集团面临的越来越多且越来越新的问题,更难以满足集团这种复杂巨型系统的发展要求。

 

从研究角度,我们可以将集团经济归为“中观经济”的范畴,它是产业经济和区域经济在同一经济组织内的集合体,具有交叉性、综合性和独立性。对于专一化的集团来说,它属于单一产业在同一地区或者不同地区的集合。对于综合性、多元化的集团来说,它属于若干产业在同一地区或者不同地区的集合。根据中国的实际情况看,多数集团是既跨地区、又跨产业的企业集合体。

 

天问一:集团增长会有“边界”吗?

 

对于相当比例的企业而言,尤其是已经发展为集团化的大型企业,持续增长乃至“永续”增长成为它们的现实和梦想;例如当今的跨国企业巨头们其规模已经“巨可敌国”,但它们依然努力地希望保持持续的增长,虽然它们有时在遭遇内外部危机时会阶段性收缩,但从其主观意志上却从未言败,或从未甘愿接受其可能遇到了扩张边界的“事实”。所谓“企业抵达了其扩张的边界”在现实中并不常见,企业的宿命往往是要么持续扩张,要么死,似乎极少会出现企业扩张到某个静态的边界后变维持一种持续的均衡态生存;相反,选择维持某一经营规模过“小日子”的企业往往被诟病为不思进取或缺乏勇往直前的企业家精神。对于越来越多的集团型企业而言,其发展已经超出了仅仅作为一个“资源配置的效率系统”,以及如单细胞生物般对市场压力的应激性反应阶段,而是进化为一个内部构造越来越复杂,且具有强烈主观意识及某种坚定价值观和道德标准的“目标系统”。对于这类企业,所谓的“边界”问题几乎不会成为它们的发展选项,增长,更确切地说是“进化式的增长”才是它们乐于探讨的永恒命题。

 

由于企业集团是多个经营主体、多层次功能结构组成的复杂系统,这常常就会出现这种情况:在一个集团内部,有的单元资源配置效率高,有的资源配置效率低;甚至当某个单元的资源配置效率显著低于市场配置效率时,集团决策者却并不选择将其剥离转而依赖外部市场,相反,还常常会追加投入……这又该如何解释?

 

由于相较于小型单体企业而言,大型集团企业开始超脱被动的、应激性的经济行为特征,开始具有越来越强大的主观发展意志,并将这种意志作用于对所处产业生态、社会生态乃至政策生态的反向影响和改造上。故对于集团的基本假设也应超越“经济人”和“契约人”,而上升至“生态人”假设。 

 

对于大型集团组织而言,与竞争对手的效率竞争常常最终会落脚到各自母公司(或管理总部)之间的较量上。因为集团之间的竞争显然不能只比较某个局部或某家同类子公司的相对竞争力,而是整个系统的较量,进而简化表达为系统的中枢——总部之间的竞争。

 

对于集团型企业而言,随着企业规模和边界的不断扩大,内部结构开始多元和分层,同时企业内部要素类别、数量与彼此的组合关联关系日趋复杂,此时企业开始面临一个更为头痛的命题:资源配置、交易和价值转化的主要矛盾开始从“外部性”转变为“内部性”问题,亦或两类问题并存。

 

而以往的经济学理论往往把企业视为一个“质点”来研究(对公司内部组织问题常常归为管理学范畴),当企业系统开始演化为集团型复杂系统时,其内部结构的复杂性不容被简化处理,相反,集团型企业内部本身正在从一个单纯的“目标-计划-执行”体升格成为兼具计划机制与内部市场机制的“中间体”,更确切地说是“融合体”。

 

总部越来越像一个“政府”。

 

天问二:垄断必然会导致社会福利的损失吗? 

 

我的几点观察和推论:

观察一:当集团发展突破一个阈值后,内部复杂性将大于外部复杂性;进而集团间竞争的终极PK将是抗风险能力,最大的风险将随着集团的扩张而更多体现为内部性风险。

 

推论1:当抗风险能力成为一个企业最核心考量时,该企业唯一且最优选择是将自身发展朝向有利于社会福利最大化或福利损伤最小化。因为只有这样,外部生态才会给其最良性的正反馈以推动其持续生存和发展。 

 

推论2:形成企业集团主动朝向社会福利最大化的局面还应该在如下两个必要条件中至少存一。条件一:有一个拥有使命的(其最高使命应是持续推动社会整体福祉的提升)、独立的(不受大型财阀左右的)、富有远见的且拥有足够权力的威权政府进行经济生态顶层的科学干预和宏观调控。条件二:有一个基于科技创新(如互联网)的“商业民主化”的社会。互联网时代下,由于用户在信息透明度权力的增加及带来的选择机会的增加,“商业民主化”在加剧,客观上使以往集团企业通过垄断和联盟去违背市场公平原则恶性操纵的机会越来越少。 

 

观察二:当某领域存在若干个力量均势的大企业时,它们的战略重点并非是如何吃掉、挤垮小企业,相反,大企业更倾向于与之结成共生的产业生态甚至通过相互持股形成更紧密的利益共同体,以利于其和竞争对手(同量级的大企业)的产业生态进行竞争。 

 

推论1:当集团规模和影响力越来越大,将客观上自动减弱乃至消除其主观上实施“道德伤害”的概率,因为任何反道德的举动都会首先成为集团内部秩序的扰乱,直接伤害的是内部健康的生态结构。故集团总部将自动背负起类似于政府扮演的公益和道德执剑人的角色,并主动在集团内部营造维持一个道德标准和规范;若有内部违反者,将首先受到总部的处罚。 


推论2:加速的创新与颠覆:倘若真的出现某寡头集团出现反道德行为,例如操纵价格令用户受到不公平的损失,这种情况出现的同时就会刺激市场上创新者的颠覆欲望,且其欲望程度与寡头破坏者的恶劣程度成正比。在互联新经济和资本充裕的时代,创新成本的降低和崛起速度都是以往年代无法想象的,这会倒逼集团企业倾向于选择用社会平均成本来设定价格,避免新挑战者出现的概率。 

 

结论:加尔布雷斯等人认为的“大企业数量的增多将对社会整体福利是一种损害”的观点似乎在今天越来越立不住脚。相反,作为大企业普遍组织形态的集团企业数量的增多反而有利于社会整体的稳定和福利的增加。 

 

6

《上市公司如何通过并购实现价值的主动管理?》

分享人:张北 和君海外并购研究中心主任


一、上市公司并购市场观察

 

2018年上市公司并购市场观察小结:

  • 2018年,受监管政策、流动性收紧、资本市场波动等因素影响,中国企业的并购活动大幅放缓,表现为并购交易总金额、平均金额大幅下滑;

  • 大额并购交易主要集中在A股上市公司,以借壳上市、国企集团整体上市为突出代表。此外,跨境并购的平均交易金额显著高于境内并购;

  • 另一方面,更为市场化的小额并购交易数量连年增长,在一定程度上与监管政策在此方面放宽相关,同时也表明了上市公司的投资行为更为谨慎,市场整体估值水平亦有所降低;

  • 上市公司目前仍以发行股份购买资产为主要的并购方式,预期未来融资工具将更为丰富,推动上市公司更多元化的并购交易方式;

  • 预期未来“两极分化”现象将更加明显:存量经济规模大,需进一步通过并购整合提升市场集中度、提升运营效率从而发挥协同效应;涉及新经济、产业链延伸、横向整合的小规模交易将更加盛行;

  • 近年来,随着中国在全球经济地位提高,中国企业的并购活动在全球并购市场中亦占据显著地位。然而由于外汇储备、汇率、利率的压力,加之大国贸易摩擦压力,预计短期内中国企业的跨境并购交易金额难有更大规模的突破。但放眼中长期,中国企业跨境并购必将迎来新时代。

 

二、关于如何做好并购的思考和实践

 

上市公司并购的核心驱动力分析


上市公司并购的痛点分析


方法论:基于产融互动体系的顶层设计

方法论:内生性增长与外延式扩展自检

方法论:围绕上市公司市值的股权吞吐


实施路径:将执行和管控工作落地


顶层设计:基于产业发展的资本战


我们的服务模块一:股权整理+税务筹划

我们的服务模块二:董办托管

我们的服务模块三:投资并购

 

三、2019年上市公司并购市场机会展望